5 erreurs de leadership courantes à éviter en prise de fonction

Nouveau poste ? Mettez toutes les chances de votre côté !

La reprise d’un nouveau poste à responsabilités comporte énormément d’informations à intégrer très rapidement et constitue en soi un réel défi. Vous devez en général assimiler les spécificités de l’entreprise et les différentes façons de faire liées au métier. Vous avez aussi besoin de comprendre quelles sont les problématiques prioritaires et celles qui sont secondaires afin d’éviter de commettre des erreurs de leaderhip.

De plus, il faut se rappeler les noms d’une foule de personnes nouvelles, leurs fonctions, leurs personnalités et leurs degrés de pouvoir.

La plupart des managers se concentrent sur acquérir un maximum de données tout en devenant productifs le plus rapidement possible.

Cette maximisation de rentabilité est tout à fait honorable. Elle conduit cependant très souvent à négliger une variable essentielle de succès pour la suite : les collaborateurs composant leur équipe.

Petit rappel des erreurs les plus courantes à éviter si vous ne voulez pas ramer par la suite, et dans le pire des cas, carrément couler.

1. Limiter son action sur quelques personnes et ne pas démarrer avec toute l’équipe

Souvent, pris dans le rush du début, on commence à travailler avec une ou deux personnes clé de l’équipe sur les dossiers urgents. Puis urgence après urgence, les semaines passent et l’on se rend compte qu’un vrai démarrage avec toute l’équipe ne s’est pas fait.

Selon le degré de sensibilité (ou de susceptibilité) de vos collaborateurs, certains peuvent se sentir laissés pour compte ou même dévalorisés. Cela risque d’avoir un effet négatif sur leur motivation ou pire, sur leur confiance en soi.

De plus, des jalousies peuvent éclore, avec les comportements néfastes qu’elles  engendrent inévitablement sur la cohésion d’équipe. Vous faite alors face à de la non-collaboration, rétention d’information, coups bas, conflits, camps, silos, voire baronies.

Il est toujours beaucoup plus facile de maintenir une motivation déjà présente, que d’essayer de la rétablir une fois détériorée. Il en va de même avec la confiance en soi de vos collaborateurs, ainsi que la cohésion de votre équipe.

Un leadership inspirant peut par exemple utiliser les pratiques de co-création sur les valeurs, vision, mission et savoir-êtres que l’équipe a envie de mettre en place. C’est un bon exercice de démarrage qui permet de fédérer l’équipe. Il permet de réfléchir à la manière dont on a envie de travailler ensemble, et implique chaque membre de l’équipe.

Poser des bases solides afin de faire adhérer chaque collaborateur nécessite de prendre le temps nécéssaire au début. L’avantage est que cela vous évite énormément de perte de temps et d’énergie par la suite.

2. Ne pas avoir d’interaction individuelle régulière avec chaque membre de l’équipe

Autant il est important de démarrer avec toute l’équipe prise dans son ensemble, autant il est important d’assurer une interaction individuelle régulière avec chacun.

En effet, pour les mêmes raisons évoquées ci-dessus, chaque collaborateur a besoin de se sentir considéré en tant que contributeur utile à l’atteinte des objectifs. Il lui est également important que vous le reconnaissiez comme un individu unique. Que vous lui démontriez que vous connaissez ses compétences, ses aptitudes, ses points forts et ses potentiels d’amélioration.

En assurant des contacts réguliers avec chaque collaborateur, vous faites preuve d’un leadership efficace et idéalement bienveillant. Le but vise à responsabiliser et développer les compétences de la personne.

En effet, cela vous permet de pratiquer un management participatif, en laissant le collaborateur fixer ses objectifs et vous présenter ses plans d’action. Cette posture consolide la loyauté des membres de l’équipe envers vous, ainsi que leur implication par rapport à leur travail.

3. Rechercher la reconnaissance de son équipe, vouloir être aimé

Pas forcément grave en soi, cela pose problème en cas de situations difficiles, lorsque l’on doit structurer fortement le travail.

En effet, vous pouvez facilement être amené à devoir prendre des décisions déplaisantes pour les collaborateurs.
Dans ce cas vous risquez qu’ils vous en veuillent deux fois plus si vous avez cherché à créer une relation de qualité en priorité.

L’exemple du dentiste illustre bien cette situation. Imaginons que votre dentiste vous dise que l’intervention que vous allez subir n’est rien du tout. Il vous a assuré que vous ne sentirez quasiment rien et voilà qu’il vous fait finalement mal quand-même. Vous allez probablement lui en vouloir ou estimer qu’il n’est pas aussi bon qu’il le prétend. Par contre, à l’inverse, il vous annonce que vous allez passer un mauvais moment. Et il vous fait finalement moins mal que ce à quoi vous vous attendiez. Vous êtes alors soulagé et pensez probablement que c’est un bon dentiste.

Il vaut par conséquent mieux, lorsque vous ne connaissez pas votre équipe, vous positionner dans les premiers temps comme quelqu’un de cordial mais distant. La structuration du travail doit idéalement toujours précéder la construction de la  relation.

D’ailleurs, ce n’est pas en recherchant la reconnaissance ou la sympathie de vos collaborateurs que vous les obtenez. C’est en démontrant vos compétences de leader mobilisateur et en asseyant votre assertivité que vous y parvenez. Ils vous reconnaissent d’autant plus lorsque vous utilisez vos capacités humaines et votre intelligence relationnelle. Vous développez alors un management juste et à l’écoute de chacun.

Il y a cependant des situations plus difficiles que d’autres. Notamment, par exemple, lorsque vous connaissez déjà l’équipe. Encore plus si vous étiez des leurs et avez été promu. Il y a dans ce cas un historique, que vos collaborateurs peuvent utiliser consciemment ou pas.

Certains peuvent jouer de leur amitié avec vous pour obtenir des faveurs. D’autres, s’étant sentis en compétition avec vous pour le poste (et frustrés que ce soit vous qui l’ayez décroché) peuvent mettre les pieds au mur. Ils risquent d’être franchement réticents à exécuter vos décisions, ou de vous mettre des bâtons dans les roues.

Il n’existe pas de solution idéale, à part utiliser la pédagogie et expliquer. « Voilà maintenant ce qui est attendu de ma fonction. Il est vrai que nous avons un historique commun. Ce qui est important pour moi c’est que nous atteignions ensemble les objectifs fixés, dans les meilleures conditions possibles. Cela, bien sûr, avec professionnalisme et impartialité, donc c’est pour ça que je vous demande de… »

4. Négliger la phase d’état des lieux

Combien de nouveaux responsables se lancent dès le départ à corps perdu dans l’opérationnel ? Lorsque vous traitez les urgences les unes après les autres, cela peut vous empêcher de voir la situation dans son ensemble. En éteignant des petits feux de tous les côtés, vous risquez de passer à côté de solutions globales éradiquant l’incendie dans son ensemble.

Par ailleurs, la phase d’état des lieux est capitale pour saisir les subtilités des différentes parties prenantes, leurs positions officielles, leurs intérêts sous-jacents. Plus vous avez la possibilité d’appréhender l’ensemble du contexte, plus vous pouvez maximiser l’impact de vos propositions et de vos décisions.

5. Effectuer des changements drastiques

Finalement, cette 5 ème erreur courante est souvent la conséquence de la précédente. En nouvelle prise de poste notre regard neuf repère en général très rapidement les incohérences et les mauvaises pratiques de notre nouvel environnement.

Il est difficile de résister à changer immédiatement ce que nous considérons comme inutile, contreproductif ou nuisible.

De plus, lorsqu’un nouveau manager a besoin de prouver ses compétences, il peut facilement en profiter pour faire preuve de son autorité. Il lui faut démontrer son affirmation de soi et sa capacité de piloter les activités qui lui sont confiées. C’est paradoxalement ce besoin de démontrer qui souligne son manque de confiance en soi.

Prendre du recul avant de décider de manière hâtive est toutefois essentiel. Vous n’êtes certainement pas le seul à avoir repéré ces incohérences. Si elles sont toujours présentes, c’est probablement qu’il y a une raison. Il vaut mieux que vous découvriez cette raison avant de prendre le risque de dommages sous-jacents. Ce serait dommageable pour vous qu’ils soient, au final, plus importants que l’incohérence en question.

De plus, en matière de leadership, l’idée est de faire adhérer les personnes à votre vision. Encore mieux si elles l’adoptent comme la leur propre. Cependant, décider seul est antinomique à faire adhérer. Pour qu’il y ait adhésion, il faut que les personnes aient le choix et qu’elles choisissent librement.

En conclusion, la pratique du leadership motivationnel axe sur la clarification des buts et des enjeux. Un bon leader encourage ses collaborateurs à

• Trouver de nouvelles perspectives
• Repenser leurs propres idées (les problèmes sont repensés de nouvelles manières)
• Développer leur clarté d’esprit
• Trouver de nouvelles compréhensions
• Décider de plans d’actions
• Se responsabiliser pour leur mise en œuvre

Et finalement :

• Élargir leur vision du monde

Pour plus d’information, contactez Fabienne Revillard

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